September 2020 - Waarom is complexiteit in de zorg een probleem?

De jaarlijkse overzichten van Verstegen Accountants en Intrakoop over de financiële resultaten van individuele sectoren in de zorg hebben (bijna) altijd een gemeenschappelijke aspect – kleinere organisaties hebben gemiddeld beter financiële resultaten dan grote organisaties. Dit is interessant omdat de meeste economische theorieën uitgaan van economies of scale (schaalvoordelen) en economies of scope (omvangvoordelen). Mijn bewering is dat de hoofdreden voor lagere financiële resultaten (en andere uitdagingen) is dat grotere organisaties nadelen hebben door hun grote complexiteit.

Complexiteit in de zorg is de combinatie van:

• Groot variatie in type cliënten / patiënten (zorgorganisaties die werken met kinderen, jongeren, volwassene, en ouderen, allemaal met hun eigene eisen en wensen)
• Het aanbieden van veel verschillende behandelingen / diensten (ouderenzorg, jeugdzorg, en kraamzorg)
• Het gebruik maken van verschillende financieringsvormen (ZVW, WLZ, WMO, PGB, etc.)
• Het aanbieden van diensten in verschillende geografieën (gemeentes, zorgkantoren, etc.)

Het aanbieden van alle verschillende diensten betekent een groot variëteit in wat de organisatie moet doen (processen, type medewerkers, nodige besturing, en relaties met andere organisaties, etc.). Door combinatie van de verschillende dimensies van complexiteit kan de totale complexiteit van de zorgorganisatie gigantisch worden met als resultaat een aantal nadelige effecten:

• Complexe organisaties met veel lagen en matrix-verantwoordlijkheden
• Hoge administratieve lasten om complexiteit te managen
• Minder zicht op kwaliteit en resultaten van individuele activiteiten
• Grote moeite om een strategie en cultuur te ontwikkelen waarin alle onderdelen passen, met als resultaat breed en nietszeggend keuzes en /of Individuele activiteiten die niet (meer) passen in algemene strategie van zorgorganisatie

Kleinere zorgaanbieders die een of twee goed afgebakende diensten aanbieden hebben deze problemen niet. Ze hebben meestal lage administratieve kosten, kunnen makkelijker kwaliteit structureel verhogen doordat iedereen in de organisatie hetzelfde focus en ervaringen hebben, kunnen veel beter relevante innovaties invoeren en nieuwe (markt) mogelijkheden verkennen, uitvoeren, en vertalen naar omzet en financiële resultaten.

Gesprekken met bestuurders van een aantal grotere zorgaanbieders bevestigd dat ze complexiteit als een uitdaging zien en dat hun portfolio van diensten bijna nooit het resultaat is van strategische keuzes. Meestal is de bestaande portfolio het vrij toevallige eindresultaat van fusies en overnames, veranderingen in financieringen, vragen van cliënten voor meer diensten en wensen van medewerkers om meer activiteiten op te starten.

Wat kunnen bestuurders doen om controle te krijgen over hun portfolio van diensten en activiteiten? Een eerste stap is het maken van een overzicht van alle relevante activiteiten. Per relevant activiteit moet dan een analyse uitgevoerd worden. De analyse moet kijken naar zowel de huidige situatie (omzet, kosten, resultaat, aantal medewerkers, verschillen in verloop en ziekteverzuim, “fit” met strategie, cultuur en kerncompetenties, etc.) als de toekomst (wat gebeurt met de vraag naar de dienst, wie zijn / worden concurrenten, wat gebeurt met technologische ontwikkelingen, hoe zal regelgeving en financiering veranderen, en wat betekent verwachte ontwikkelingen voor eigene processen en organisatie).

Door het uitvoeren van deze analyse krijgen bestuurders een gestructureerd toekomstgericht overzicht van het portfolio. Op basis hiervan kunnen dan beslissingen gemaakt worden. Voorbeelden van beslissingen op niveau van individuele activiteiten zijn stoppen, verkopen of samenvoegen met vergelijkbare activiteiten van een andere organisatie, met rust laten, bewust uitbreiden en laten groeien, etc. Door deze proces te lopen krijgen zorgorganisaties een toekomstgericht portfolio waar alle onderdelen:

• Een juiste bijdrage leveren aan de financiële positie van de organisatie
• Passen in de algemene strategie van de organisatie
• Bouwen op en/of helpen bij het ontwikkelen van de kerncompetenties van de organisatie
• Helpen om de organisatie zich te positioneren voor verwachte veranderingen in de zorgsector (financiering, wet- en regelgeving, concurrentie, etc.)

Hierdoor krijgt de zorgorganisatie een verbeterde financiële situatie doordat verliesgevende activiteiten zijn geïdentificeerd en aangepakt, en een verbeterde relatie met de omgeving (partners, zorgkantoren, gemeentes, etc.).

Ik hoort graag de ervaringen van lezers met vergelijkbare uitdagingen. Neem contact.